Стратегия умерла. Да здравствует стратегия!
С момента, как один из прородителей корпоративной стратегии Майкл Портер впервые описал революционные для своего времени подходы к процессу долгосрочного управления компанией, прошло более 40 лет. С тех пор наш мир изменился до неузнаваемости. Первые места в рейтингах капитализации бизнеса в сырьевых гигантов отвоевали технологические компании из Силиконовой долины, не обладающие ни природными ресурсами, ни производственными мощностями в классическом понимании.
Продукты и услуги, которые не имеют оффлайн оболочки, а состоят из идеи, логики взаимодействия, интерфейса и объема хранимых где-то в облаке данных, существуют только в виде строк кода, заняли по итогам 2018 более 15% в мировом ВВП.
Нет, конечно, это не значит, что люди отказались от 15% покупаемых автомобилей или продуктов питания в пользу расходов на видеоигры или подписки стримингових сервисов (хотя и такой тренд частично существует). И строители не перешли на использование виртуальных блоков с Minecraft вместо бетонных панелей. Эти 15% мирового ВВП — не замещение цифровыми аналогами физических продуктов. В чистом виде они составляют лишь 4-5%. Но почти каждый из проданных физических продуктов или нецифровых услуг теперь находится в ореоле из digital сервисов и приложений.
Например, почти любая модель авто последнего поколения сегодня содержит примерно 100 млн. cтрок кода, что в 2 раза больше, чем ПО, обеспечивающее работу «Большого адронного коллайдера» и в полтора — чем Facebook (включая весь бэкенд). И такой массив цифровых данных лишь в малой степени влияет на качество движения автомобиля. В первую очередь он призван создавать новые эмоции для пользователя — слушать любимый плейлист непосредственно из облака, переключая треки жестами рук. Меньше нервничать при парковке в узком переулке благодаря «умному» цифровом помощнику, или получать рекомендации, как изменить манеру езды, чтобы сэкономить топливо.
То же самое касается продуктов питания. Сегодня, людям уже недостаточно просто выйти в магазин, обильно разбросаны на каждом углу, и наполнить корзину. Теперь мы ожидаем, что приложение службы доставки самостоятельно напомнит о опустевшем холодильнике и предложит список для заказа на основе наших прошлых покупок.
А металлургическая компания — хочет быть уверенной, что логистический оператор выставит счет ровно за то место в вагоне, которое требуется для размещения груза, заполнив оставшееся пространство другими заказами, анализируя поток заявок покупателей и продавцов, автоматически формируя составные маршруты с помощью искусственного интеллекта.
Эти и тысячи других примеров создают вокруг нас новый мир. Мир, в котором стратегия перестает существовать в своем базовом понимании. Как можно формировать и придерживаться долгосрочного вектора движения, когда чуть ли не каждую неделю появляются новые технологические возможности для внедрения в бизнес, а пользователи ежедневно, незаметно для самих себя, меняют модель поведения, формируя неразрывную связь между своей оффлайн и онлайн жизнью. И только те компании, которые смогут существенно ускорить динамику процессов, переосмыслить суть и задачи бизнес-стратегии и роль в ней IT-решений — смогут не просто остаться на плаву, но и занять совершенно новые для себя ниши.
Те, кто решит подождать и остаться в своем стратегическом русле — может последовать за британской компанией Thomas Cook — одним из старейших туроператоров в мире. Компанией, которая не сумела перестроиться под новые, ставшие за пару лет привычными для путешественников, форматы планирования поездок с динамическим пакетированием.
У конкурентов в виде онлайн-платформ, которые агрегируют тысячи предложений, и лоукостеров, которые начали продавать уже и услуги бронирования отелей, благодаря пространству открытой конкуренции предложений, пользователи получили значительно более низкие цены и возможность самостоятельно решить, где и с какими опциями они хотят проживать, как добираться до места отдыха, включать только нужные им услуги по страховке или перевозке багажа. В новом цифровом пространстве туризма выжили те, кто сумел вовремя сориентироваться и дать клиентам доступ к безграничному числу вариантов отдыха и опций сопровождающих его. В Thomas Cook — до последнего верили в свою многолетнюю экспертизу в формировании пакетных туров и их высокую ценность для клиентов — и проиграли.
И дело вовсе не в отсутствии финансирования (речь идет о бренде с миллиардными активами) или несовершенных цифровых инструментах — компания также, как и конкуренты, развивала свои онлайн-сервисы и применяла машинное обучение для подбора туров и предложения релевантных вариантов, подстраиваясь под поведение потребителя.
Проблема которая настигла компанию, заключалась в попытках подстроиться, но не поставить во главе своего бизнеса потребителя нового цифрового мира. Команда не сумела вовремя перестроить свою стратегию, придать ей динамику, сделав клиента участником процесса создания услуги, а продолжила, как и раньше, воспринимать его только потребителем. За что и поплатилась.
Успешным примером адаптации к новой цифровой реальности, можно назвать компанию Lego. Создавая конструкторы из неизменных деталек с 1932 года, самый популярный в мире бренд детских игрушек столкнулся с новой реальностью — экранами, поглотившими все внимание современных детей. Команда вовремя решила подхватить неизбежный тренд, и вывела на рынок линейку роботизированных, программируемых конструкторов. Дети получили возможность не отрываясь от любимых планшетов заниматься программированием робо-конструкторов, собранных из все тех же желтых кубиков. Lego таким образом создала симбиоз онлайн и оффлайн мира в своем продукте, не отходя при этом от главной идеи бизнеса.
Другой пример — IKEA. Которая вовремя сумела понять, что сегодняшний клиент покупает уже не мебель, он покупает атмосферу для своего дома. Поэтому просто указать габариты и выложить фото на сайте — недостаточно. Нужно дать человеку возможность перед покупкой примерить новый шкаф в свой интерьер, окунуться в будущие эмоции от использования мебели. Именно поэтому весь каталог IKEA сегодня оцифрован и размещен в приложении дополненной реальности. Где каждый может виртуально примерить предмет интерьера в свой дом, и тут же заказать его в один клик, пока яркая эмоция предчувствие покупки еще не угасла.
Безусловно, это лишь несколько примеров, и каждая компания должна найти свой подход к покорению новых волн digital-трендов. Но готовность меняться — только часть проблемы. Другая, большая ее часть приходится на возможность технической реализации подобных изменений. Если для стартапов мобильный подход и возможность быстро выводить на рынок новые решения привычный, то, как быть крупному бизнесу, с долгосрочной, прописанной консалтинговыми партнерами с мировым именем, стратегией? Где утверждение любого нововведение может занимать месяцы. И одно дело — решить «теперь наш продукт будет цифровым», и совсем другое — обеспечить техническую возможность к таким изменениям.
Ведь помимо задачи корректировки бизнес-стратегии, такой новый «цифровой» мир гораздо больше вопросов и задач ставит перед IT-командами в компаниях. Меняет их роль в бизнесе и заставляет трансформироваться из саппорта и исполнителей в флагманов бизнеса и тех, кто наравне с маркетингом формирует вектор движения компании.
Но как, в новой динамично-меняющейся реальности, где клиент уже сам не знает, чего он хочет, оставаться эффективным IT-директором? В задачи которого, помимо управления процессом обеспечения оборудованием и ПО всей компании на годы вперед и контроля работы инфраструктуры которая уже существует, добавилось еще и задачи держать руку на пульсе цифровых трендов бесконечно наращивая динамику. Как строить IT-стратегию, оставаясь мобильным к инновациям? И долго ли еще IT-стратегия сможет существовать «вне» бизнеса?
Именно на эти вопросы мы попытались ответить на нашем WHAT NEXT? FORUM, посвященном теме digital трансформации бизнеса.
Делимся с вами опытом наших спикеров.
Отчет с форума:
Вадим Литвинов — руководитель департамента инфраструктуры и IT сервисов, KERNEL. Тема: «Эволюция ИТ инфраструктуры компании KERNEL»
Андрей Пеший — Директор по IT, KERNEL. Тема: «Согласованность стратегии ИТ и Бизнеса в период цифровой трансформации»
Александр Ляшенко — Вице-президент по технологиям и процессам, Концерн Галнафтогаз. Тема: «Как строить IT стратегию в эпоху digital-турбулентности?»
Андрей Бегунов — IT Директор, ПУМБ. Тема: «Ускорение бизнес-процессов»
