Netwave
  • Дата 17:05, 25 Листопада
  • Час для ознайомлення 10 хвилин

Стратегія померла.
Хай живе стратегія!

Категорія Теги
Поділитись:

З моменту, як один з батьків корпоративної стратегії Майкл Портер вперше описав революційні для свого часу підходи до процесу довгострокового управління компанією, пройшло понад 40 років. Відтоді наш світ змінився до невпізнання. Перші місця в рейтингах капіталізації бізнесу у сировинних гігантів відвоювали технологічні компанії з Силіконової долини, що не володіють ані природними ресурсами, ані виробничими потужностями в класичному розумінні.

Продукти та послуги, які не мають оффлайн оболонки, а складаються з ідеї, логіки взаємодії, інтерфейсу й обсягу збережених даних десь в хмарі, що існують лише у вигляді рядків коду, зайняли за підсумками 2018 року понад 15% у світовому ВВП.

Ні, звичайно, це не означає, що люди відмовилися від 15% автомобілів, що купуються або харчових продукти на користь витрат на відеоігри або підписки стрімінгових сервісів (хоча і такий тренд частково існує). Та й будівельники не перейшли на використання віртуальних блоків з Minecraft замість бетонних панелей. Ці 15% світового ВВП — не заміщення цифровими аналогами фізичних продуктів. У чистому вигляді вони становлять лише 4-5%. Але майже кожен з проданих фізичних продуктів або нецифрових послуг тепер знаходиться в ореолі з digital сервісів і додатків.

Наприклад, майже будь-яка модель авто останнього покоління сьогодні містить приблизно 100 млн. рядків коду, що у 2 рази більше, ніж ПО, що забезпечує роботу «Великого адронного коллайдера» і в півтора — ніж Facebook (включаючи весь бекенд). І такий масив цифрових даних лише в малому ступені впливає на якість руху автомобіля. В першу чергу — він покликаний створювати нові емоції для користувача: слухати улюблений плейлист безпосередньо з хмари, перемикаючи треки жестами рук. Менше нервувати під час паркування у вузькому провулку завдяки «розумному» цифровому помічнику, або отримувати рекомендацію, як змінити манеру їзди, щоб заощадити паливо.

Те ж саме стосується продуктів харчування. Сьогодні, людям вже недостатньо просто вийти в магазин, які рясно розкидані на кожному розі, і наповнити кошик. Тепер ми очікуємо, що додаток служби доставки самостійно нагадає про спорожнілий холодильник і запропонує список для замовлення на основі наших минулих покупок.

А металургійна компанія – хоче бути впевненою, що логістичний оператор виставить рахунок рівно за те місце у вагоні, яке потрібно для розміщення вантажу, заповнивши простір, що залишився іншими замовленнями, аналізуючи потік заявок покупців і продавців, автоматично формуючи складові маршрути за допомогою штучного інтелекту.

Ці, та тисячі інших прикладів створюють навколо нас новий світ. Світ, в якому стратегія перестає існувати у своєму базовому розумінні. Як можна формувати й дотримуватися довгострокового вектору руху, коли мало не щотижня з’являються нові технологічні можливості для впровадження в бізнес, а користувачі щодня, непомітно для самих себе, змінюють модель поведінки, формуючи нерозривний зв’язок між своєю оффлайн і онлайн життям. І лише ті компанії, які зможуть істотно наростити динаміку процесів, переосмислити суть і завдання бізнес-стратегії і роль в ній IT-рішень – зможуть не просто залишитися на плаву, а й зайняти абсолютно нові для себе ніші.

Ті, хто вирішить почекати і залишитися у своєму стратегічному річище – може рушити за британською компанією Thomas Cook – одним з найстаріших туроператорів у світі. Компанією, яка не зуміла перебудуватися під нові, які стали за пару років звичними для мандрівників, формати планування поїздок з динамічним пакетуванням.

У конкурентів у вигляді онлайн-платформ, які агрегують тисячі пропозицій, і лоукостерів, які почали продавати вже й послуги бронювання готелів, завдяки простору відкритої конкуренції пропозицій, користувачі отримали значно нижчі ціни й можливість самостійно вирішити, де і з якими опціями вони хочуть проживати, як добиратися до місця відпочинку, включати тільки потрібні їм послуги по страховці або багажу. У новому цифровому просторі туризму вижили ті, хто зумів вчасно зорієнтуватися і дати клієнтам доступ до безмежного числа варіантів відпочинку. В Thomas Cook – до останнього вірили у свою багаторічну експертизу в формуванні пакетних турів і їх високу цінність для клієнтів — і програли.

І справа зовсім не у відсутності фінансування (мова йде про бренд з мільярдними активами) або недосконалих цифрових інструментах – компанія також, як і конкуренти, розвивала свої онлайн-сервіси та застосовувала машинне навчання для підбору турів і пропозиції релевантних варіантів, підлаштовуючись під поведінку споживача.

Проблема, що настигла компанію, полягала в спробах підлаштуватися, але не поставити на чолі свого бізнесу споживача нового цифрового світу. Команда не зуміла вчасно перебудувати свою стратегію, надати їй динаміку, зробивши клієнта учасником процесу створення послуги, а продовжила, як і раніше, сприймати його лише споживачем. За що й поплатилася.

Успішним прикладом адаптації до нової цифрової реальності, можна назвати компанію Lego. Створюючи конструктори з незмінних детальок з 1932 року, найпопулярніший у світі бренд дитячих іграшок зіткнувся з новою реальністю — екранами, поглинувши всю увагу сучасних діточок. Команда вчасно вирішила підхопити неминучий тренд, і вивела на ринок лінійку роботизованих, програмованих конструкторів. Діти отримали можливість не відриваючись від улюблених планшетів займатися програмуванням робо-конструкторів, зібраних із усе тих же жовтих кубиків. Lego таким чином створила симбіоз онлайн і оффлайн світу в своєму продукті, не відходячи при цьому від головної ідеї бізнесу.

Інший приклад – IKEA. Яка вчасно зуміла зрозуміти, що сьогоднішній клієнт купує вже не меблі, він купує атмосферу для свого будинку. Тому просто вказати габарити й викласти фото на сайті — недостатньо. Потрібно дати людині можливість перед покупкою приміряти нову шафу у свій інтер’єр, зануритися в майбутні емоції від використання меблів. Саме тому весь каталог IKEA сьогодні оцифрований і розміщений в додатку доповненої реальності. Де кожен може віртуально приміряти предмет інтер’єру в свій будинок, і тут же замовити його в один клік, поки яскрава емоція передчуття покупки ще не згасла.

Безумовно, це лише кілька прикладів, і кожна компанія повинна знайти свій підхід до підкорення нових хвиль digital-трендів. Але готовність змінюватися — лише частина проблеми. Інша, більша її частина припадає на можливість технічної реалізації подібних змін. Якщо для стартапів мобільний підхід і можливість швидко виводити на ринок нові рішення звичний, то, як бути великому бізнесу, з довгостроковою, прописаної консалтинговими партнерами зі світовим ім’ям, стратегією? Де твердження будь-якого нововведення може займати місяці. Та й одна справа — вирішити «тепер наш продукт буде цифровим», і зовсім інша — забезпечити технічну можливість до таких змін.

Адже крім завдання коригування бізнес-стратегії, такий новий «цифровий» світ набагато більше питань і завдань, ставить перед IT-командами в компаніях. Змінює їх роль в бізнесі і змушує трансформуватися з саппорту та виконавців у флагманів бізнесу і тих, хто на рівні з маркетингом формує вектор руху компанії.

Але як, в новій динамічно-мінливої реальності, де клієнт вже сам не знає, чого він хоче, залишатися ефективним IT-директором? До завдань якого, крім управління процесом забезпечення обладнанням і ПО всієї компанії на роки вперед і контролю роботи інфраструктури що вже існує, додалося ще й завдання тримати руку на пульсі цифрових трендів що нескінченно нарощують свою динаміку. Як будувати IT-стратегію, залишаючись мобільним до інновацій? І чи довго ще IT-стратегія зможе існувати «поза» бізнесу?

Саме на ці питання ми спробували відповісти на нашому WHAT NEXT? FORUM, присвяченому темі digital трансформації бізнесу.

Ділимось з вами досвідом наших спікерів.

Звіт з форуму:

Вадим Литвинов – Керівник департаменту інфраструктури та IT сервісів, KERNEL. Тема: «Еволюція ІТ інфраструктури компанії KERNEL»

Андрій Піший – Директор з IT, KERNEL. Тема: «Узгодженість стратегії ІТ та Бізнесу в період цифрової трансформації»

Олександр Ляшенко – Віце-президент по технологіям та процесам, Концерн Галнафтогаз. Тема: «Як будувати IT стратегію в епоху digital-турбулентності?»

Андрій Бєгунов – IT Директор, ПУМБ. Тема: «Прискорення бізнес-процесів»

Поділитись:

рішення, які можуть вас зацікавити

Послуги:

Тест на проникнення – Pentest

Детальніше

Автоматизація бізнес-процесів за рахунок інфраструктурних рішень

Детальніше

Оптимізація витрат на підтримку інформаційної безпеки

Детальніше

Організація міграції ІТ та бізнес сервісів в «хмару»

Детальніше

Продукти: